La roadmap que personne ne voit, c'est la plus importante

Avant de lancer la v1 de Sunna Planner en octobre 2024, j'avais une liste de features. Une longue liste. Timer, projets, invocations, synchronisation calendrier, mode focus, vision board, groupes de discussion. J'avais tout listé, tout priorisé dans ma tête, et j'étais convaincue que l'ordre dans lequel je livrerais ces fonctionnalités était logique.

Ce que j'ai appris en quelques mois, c'est que la roadmap visible, celle qu'on partage, qu'on annonce, qu'on promet parfois, n'est que la surface. La vraie roadmap, c'est celle des arbitrages invisibles. Pourquoi cette feature avant celle-là. Pourquoi on fait ça maintenant. Pourquoi on ne touche pas à ça pendant six mois même si des gens le demandent.

Les groupes de discussion, par exemple. Ils étaient dans la v1. Je les ai supprimés en mai 2025 pour la v2. Pas parce que personne ne les utilisait, mais parce qu'ils nécessitaient une animation constante que je ne pouvais pas assurer seule sans que ça devienne un service dégradé. Arrêter une feature, c'est une décision produit aussi valide que d'en ajouter une. Mais elle est beaucoup plus difficile à prendre, et encore plus difficile à assumer publiquement. C'est pourtant là que se joue la clarté du positionnement.

Une roadmap propre et clair, ce n'est pas une liste de ce qu'on va faire. C'est une liste de ce qu'on refuse de faire pour l'instant, et pourquoi.

Les utilisateurs te disent ce qu'ils veulent, rarement ce dont ils ont besoin

Il y a un classique du product management que tout le monde cite et que presque personne n'applique vraiment : la distinction entre ce que les utilisateurs demandent et ce qu'ils ont réellement besoin. J'ai vécu cette tension de façon très concrète.

Quand j'ai commencé à avoir des retours sur Sunna Planner, une partie des demandes pointait vers des fonctionnalités que d'autres apps religieuses proposaient déjà comme les horaires de prière. Des choses que je comprenais, que je pouvais techniquement implémenter dans Sunna Planner, mais qui auraient fait basculer le produit vers quelque chose qu'il n'est pas censé être.

La question que je me suis posée, et que je continue de me poser à chaque demande, c'est : est-ce que cette feature sert le coeur du produit, ou est-ce qu'elle le dilue ? Sunna Planner n'est pas une app religieuse. C'est un outil de productivité pour des musulmans qui ont des projets, des deadlines, des ambitions professionnelles, et qui veulent que leur pratique spirituelle s'intègre à leur quotidien sans que ce soit deux univers séparés. Ce positionnement, je le défends à chaque arbitrage produit.

Écouter les utilisateurs, oui. Mais écouter avec un filtre. Ce filtre, c'est la vision du produit. Sans elle, tu construis par réaction, et tu finis avec un produit incohérent qui essaie de plaire à tout le monde.

Le pricing est une décision produit, pas marketing

J'ai changé le pricing de Sunna Planner deux fois. 1,99 euros par mois au lancement, 3,99 euros en septembre 2025. Ce n'est pas une décision que j'ai prise à la légère, et ce n'est pas une décision marketing. C'est une décision produit.

Le prix que tu affiches dit quelque chose sur ce que tu es. À 1,99 euros, je signalais un outil cheap, presque expérimental. À 3,99 euros, avec la synchronisation Google Calendar incluse dans le premium, je positionnais un outil sérieux, destiné à des gens qui travaillent vraiment avec leurs outils numériques. Ce n'est pas la même cible. Ce n'est pas le même message. Et pourtant c'est le même produit, amélioré.

La communauté musulmane est souvent présentée comme très sensible au prix. C'est vrai et faux à la fois. Ce qu'elle est, c'est d'être exigeante sur la valeur perçue. Si tu arrives avec un outil qui comprend vraiment la réalité d'un professionnel musulman, qui combine gestion de projet, planner quotidien, invocations et mode focus dans une interface cohérente, les gens qui en ont besoin paieront. Ceux qui hésitent ne sont probablement pas ta cible prioritaire.

Fixer un prix bas pour convertir plus vite, c'est tentant. Mais ça attire les "mauvais" utilisateurs, ceux qui n'ont pas compris la valeur, et qui génèrent du churn. Le pricing filtre. C'est inconfortable à accepter, mais c'est réel.

Piloter un produit seule, c'est une contrainte qui force la clarté

Je gère Sunna Planner seule. Produit, UX, développement, acquisition, marketing, support. Ce n'est pas une posture héroïque, c'est une réalité avec ses limites très concrètes. Et cette contrainte m'a forcée à développer quelque chose que je n'aurais probablement pas cultivé dans une équipe : une discipline de priorisation brutale.

Quand tu n'as pas d'équipe à qui déléguer, tu ne peux pas te permettre de travailler sur quelque chose parce que c'est intéressant, ou parce qu'un concurrent vient de le sortir, ou parce que tu as une idée à 23h. Chaque heure de développement est une heure que tu n'as pas mise ailleurs. Cette contrainte oblige à se poser une question simple avant chaque décision : est-ce que c'est la chose la plus importante que je puisse faire pour le produit aujourd'hui ?

En pratique, ça se traduit par des cycles très courts. Je travaille par sprints, j'utilise le module Projets de Sunna Planner pour piloter mon propre développement, avec un kanban et une vision board qui me permettent de garder le cap sur ce qui compte. C'est un peu vertigineux d'utiliser son propre produit comme outil de pilotage, mais c'est aussi la meilleure façon de tester ce qu'on construit.

Les équipes produit ont souvent le problème inverse : trop de personnes, trop d'opinions, trop de réunions pour décider. Mais le principe est le même. La clarté vient de la contrainte, pas de l'abondance de ressources. Des outils comme ceux présentés dans cet article sur les outils tech pour entrepreneurs peuvent aussi aider à structurer ce pilotage.

Ce que j'aurais aimé savoir avant

Si je devais résumer ce que j'aurais voulu comprendre plus tôt, ce serait ceci : le product management, ce n'est pas savoir quoi construire. C'est surtout savoir pourquoi on ne construit pas tout le reste.

J'aurais aimé couper les groupes de discussion six mois plus tôt. J'ai gardé cette feature trop longtemps par peur de décevoir, alors qu'elle affaiblissait la cohérence du produit. J'aurais aimé augmenter le pricing dès la v2, pas attendre la v3. J'aurais aimé me donner la permission de dire non aux demandes features qui ne collaient pas à la vision, sans ressentir le besoin de me justifier longuement.

Ce que personne ne dit assez sur le product management en solo ou en early-stage, c'est que la plus grande compétence à développer n'est pas technique. C'est la capacité à tenir une vision sous pression. Sous la pression des comparaisons avec des concurrents mieux financés, sous la pression des retours négatifs, sous la pression de la lenteur du traction. Tenir une vision, ce n'est pas être rigide. C'est savoir ce qu'on est en train de construire et pour qui, et ne pas le lâcher au premier obstacle.

Il existe des frameworks reconnus pour structurer ces arbitrage mais aucun framework ne remplace la clarté sur le pourquoi du produit. C'est ça, la base.